Fusions dans l’hôtellerie : y aller ou pas ?

Les bouleversements entraînés par les mesures de confinement, qui menacent l’existence même de nombreux acteurs de l’hôtellerie et du tourisme, poussent aux grandes manœuvres. Fragilisés, ces derniers peuvent voir leur salut dans un rapprochement avec un concurrent, afin de réduire les coûts fixes ou de développer une emprunte mondiale. Mais de la coupe aux lèvres, il y a loin.

Le français Accor aurait ainsi cherché à approcher son concurrent britannique InterContinental Hotels Group (IHG) – dont le président, Patrick Cescau, est lui aussi français. Selon Le Figaro, le PDG Sébastien Bazin a constitué en juin un groupe de travail avec son directeur financier Jean-Jacques Morin et les banquiers d’affaires de Rothschild et Centerview. Le groupe, qui ne fait aucun commentaire, aurait finalement abandonné le projet, du moins pour l’instant. Les deux protagonistes ne commentent pas.

Il faut dire qu’une telle alliance aurait créé le premier groupe hôtelier mondial en nombre de chambres, cumulant 1,6 million selon le classement 2020 établi par le cabinet de conseil Hospitality ON, contre 1,3 million pour l’américain Marriott. En termes de chiffre d’affaires et de capitalisation boursière, les écarts resteraient toutefois importants : Marriott a réalisé 21 milliards de dollars de revenus et capitalisait près de 30 milliards de dollars, alors qu’un ensemble Accor-IHG cumulerait près de 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires, avec 14,5 milliards d’euros de valeur boursière – dont 3,9 et 7,8 milliards pour IHG, qui détient les chaînes Intercontinental, Crowne Plaza et Holiday Inn.

Dans un secteur où les perspectives de revenus sont totalement instables (incertitude quant à la reprise de la consommation et à l’éventualité de nouvelles mesures de reconfinement), grossir peut aussi être une manière de limiter la casse. Notamment en permettant d’importantes économies, que ce soit dans les achats, les fonctions centrales, les systèmes de réservation, ou encore les programmes de fidélité. Le 4 août dernier, à l’occasion de la publication de ses résultats du premier semestre, Accor a annoncé un plan de réduction de ses coûts récurrents de 200 millions d’euros à compter de 2022. Avec IHG, il pourrait aller bien plus loin. Alphavalue estime que les synergies de coûts entre les deux groupes pourraient dépasser 200 millions d’euros en 2021 et 275 millions par an à partir de 2022.

Autre intérêt du rapprochement : une forte complémentarité géographique, qui peut être très intéressante dans un climat agité – dans le cas d’une pandémie par exemple, les réactions des autorités peuvent varier d’un pays ou d’un continent à l’autre. IHG est très majoritairement présent aux Etats-Unis, alors qu’Accor se concentre davantage en Europe et en Asie. Enfin, un rapprochement avec IHG permettrait à l’hôtelier français d’accélérer sa transformation vers un modèle peu capitalistique (asset light), entamée en 2018.

Mais on peut aussi comprendre qu’en l’absence d’un minimum de perspectives claires, même à long terme, les chefs d’entreprise hésitent encore à engager des grandes manœuvres coûteuses et risquées. Ce qui justifierait la marche arrière de Sébastien Bazin. D’autant plus que le rapport de force entre Accor et IHG penche plutôt en faveur d’IHG. "Une fusion à 50/50 est moins probable, étant donné le profil économique plus avantageux d’IHG. Accor aurait probablement à proposer une prime", explique un analyste. La dégradation du groupe français en catégorie spéculative par l’agence de notation S&P mardi dernier (à BB+, contre BBB pour IHG) ne plaide pas en sa faveur.

Mais les rumeurs de grandes manœuvres agitent toujours les marchés : l’action Accor s’est adjugé jusqu’à 5% en matinée, avant de légèrement tomber dans le rouge pour se reprendre ensuite de plus de 2,5%. IHG a bondi de plus de 3% peu après l’ouverture de la Bourse de Londres, avant de revenir en des eaux plus calmes (entre 0 et +1%).