Série d’été - ces jeunes leaders qui construisent la France de demain / Pierre-Louis Dubourdeau, directeur industriel du groupe Michelin

Faire corps, travailler en équipe. Il y a bien longtemps que Pierre-Louis Dubourdeau en a compris et assimilé le principe alors qu’il pratiquait l’aviron en grandissant entre la Drôme et l’Ardèche, au bord du Vercors. Né à Saint-Marcellin, village connu pour son fromage à la renommée internationale, celui qui dirige aujourd’hui les activités industrielles du groupe Michelin vient d’un environnement familial "authentique, simple, convivial", raconte-t-il.

Et pour lequel il garde un attachement fort. C’est d’autant plus vrai qu’il a rencontré son épouse à l’adolescence. Comme il le dit lui-même, il y a ainsi "quelqu’un à la maison qui en permanence vous rappelle d’où vous venez". Un ancrage qui ne l’empêche cependant pas de ressentir très tôt l’envie de s’émanciper et de dépasser les frontières.

Ses dons en maths et en physique vont rapidement l’y aider. Adorant les sciences, premier membre de sa famille à faire une classe préparatoire, il se rend vite compte de sa facilité à évoluer dans ces études complexes. Mais à l’enseignement et la recherche, il préfère l’action et le leadership. Au sortir de sa prépa, entre Normale Sup et l’X, il choisit donc l’X. Sachant aussi que Polytechnique est sous tutelle du ministère des Armées, avec beaucoup de sport, un sentiment de cohésion, un milieu plus aligné avec la convivialité qu’il cultive depuis son plus jeune âge.

C’est ainsi qu’à 19 ans, il se retrouve élève officier, avec un salaire, et ce à quoi il aspirait le plus : son autonomie, son indépendance, "l’émancipation totale". Il s’achète sa première voiture et ses parents ne vont pas le revoir pendant des mois.

Les bases du leadership

Sa formation débute par un an de service militaire durant lequel il est chargé de diriger une section d’hélicoptères à des personnes qui ont souvent le double de son âge. Une première expérience de management grandeur nature. Il faut d’adapter, écouter, faire preuve d’humilité, et "sortir de sa coquille. J’ai appris certaines des bases du leadership que j’exerce aujourd’hui dès ces premiers mois", souligne-t-il.

"Dans mes fonctions actuelles, je suis sans cesse entouré de gens plus sachants que moi. Or j’ai dû très tôt trouver comment avoir de l’impact et de l’influence dans un tel environnement. Et donc finalement, apprendre à mettre les autres dans des conditions d’exceller plutôt que d’avoir – moi - réponse à tout", ajoute le jeune dirigeant.

Il choisit ensuite le corps des mines, rattaché au ministère de l’Economie. Attiré par le secteur de l’énergie, il part faire sa première mission chez Tenesol, filiale solaire française de Total (aujourd’hui TotalEnergies), start-up en plein essor. "J’avais envie de comprendre les dynamiques de ce marché qui est central dans le contexte du réchauffement climatique, qui est aussi très technologie et innovant. Il est aussi très complexe et intéressant en termes de régulation", explique-t-il.

Puis il rejoint la maison-mère, Total, d’abord en France où il s’occupe de l’activité M & A pour l’acquisition de sociétés évoluant en particulier dans le domaine du GPL. Ensuite au siège asiatique à Singapour, où sa mission consiste, pour faire simple, à couvrir les risques financiers liés aux variations des cours des matières premières et des taux de change. Une première expatriation durant laquelle il découvre une Asie en pleine explosion.

Ses stages terminés, "la graine de l’entreprise était plantée", raconte-t-il. Raison pour laquelle sa carrière administrative sera relativement courte : 5 ans, durant lesquels il va néanmoins occuper deux postes très formateurs. D’abord à la tête du service régional d’Ile de France chargé de la prévention des risques industriels et naturels, à la tête d’équipes d’ingénieurs et dans l’interface avec les préfets. A 25 ans, il dirige une équipe de 250 personnes. "C’était mon but, avoir très tôt cette expérience de management", raconte-t-il.

Les gaz de schistes

Ses aptitudes ne passent visiblement pas inaperçues, car son parcours connaît une brusque ascension. En 2014, il est appelé comme conseiller auprès de la ministre de la transition écologique et solidaire (à l’époque Ségolène Royal). Il doit cette fois veiller aux risques technologiques, de la politique minière, de la sûreté nucléaire, de l’économie circulaire et de la santé environnement.

Parmi ses dossiers les plus compliqués figurent les gaz de schistes, découverts dans le Sud-Est dans la France, et dont il faudra faire interdire l’exploitation à l’issue de longues batailles juridique et législative. En cabinet, on développe "la résilience, des capacités de négociation, l’influence, et l’aptitude à comprendre très rapidement des enjeux de grande complexité tout en allant à l’essentiel. J’ai appris qu’il fallait non seulement faire des choses intelligentes, mais qui se communiquent et s’expliquent facilement", explique-t-il.

Chez Michelin aussi, la forme compte. Pour diriger comme le fait aujourd’hui Pierre-Louis Dubourdeau les équipes industrielles du groupe, soit près de 90 000 personnes (les deux tiers des effectifs), il faut faire en sorte que "chacun comprenne, non seulement où l’on va mais le rôle qu’il joue. C’est absolument essentiel pour faire avancer une équipe aussi grande", souligne le jeune dirigeant de 38 ans.

Pourquoi Michelin ? "J’avais le sentiment d’être au bon endroit avec une entreprise qui a la bonne échelle, qui se donne pour mission d’avoir un impact positif sur le monde". Au travers du pneumatique bien sûr, où le groupe vise un objectif de 100 % de matériaux renouvelables et recyclés en 2050, mais aussi de ses activités de diversification dans les services connectés, le médical, les matériaux composites pour divers usages (tapis roulants, joints, tuyaux, membranes de piles à hydrogène).

Il entre dans l’entreprise en 2015 et enchaîne les postes de terrain : d’abord à la tête des équipes de production du site de Cholet en France, il part ensuite diriger les équipes commerciales au Royaume-Uni, puis se rend au Mexique diriger les activités du groupe en Amérique centrale.

"Prendre soin"

Le tout étalé sur sept ans au cours desquels il apprend beaucoup, entre véritablement dans la "famille Michelin", et s’approprie la culture de l’entreprise, qui n’est pas un vain mot, notamment dans son mode de management. "Manager des équipes, c’est en prendre soin", résume-t-il, ce qui veut tout à la fois dire être exigeant, aider, ou encourager. "Nous travaillons beaucoup à ce que nos managers aient cet état d’esprit", ajoute-t-il.

Au-delà l’innovation du produit et de la maîtrise des technologies, Pierre-Louis Dubourdeau mesure donc la qualité de son travail à la cohésion sociale, au développement des personnes. Il est possible d’entrer dans certaines filières chez Michelin sans formation et de faire une carrière en interne. "Certains directeurs d’usines, par exemple, ont commencé leur carrière comme opérateur de production", observe-t-il.

Entretenir la dynamique d’innovation, faire en sorte que ses produits gardent leur caractère très différenciant, n’est pas la seule ambition de l’entreprise et de son directeur des opérations industrielles. Une autre aspiration est en permanence d’"être une université pour tous", explique Pierre-Louis Dubourdeau.

En ce qui le concerne, le jeune dirigeant se nourrit à la fois de l’impact positif que l’entreprise a sur la société, et de son propre développement. "Je me sens bien tant que je suis challengé, que j’apprends, que je suis en mouvement, en construction, ‘work in progress’", explique-t-il. Ce qui est toujours le cas dans sa fonction de Directeur Manufacturing qu’il occupe depuis janvier 2023. "J’ai l’impression que je peux y rester encore des années", indique celui qui conduit sa carrière comme un marathon.

Et qui fait en sorte de toujours prendre le temps de s’écouter, sans laisser les enjeux du travail menacer son équilibre, ni celui de sa famille. Ce père de deux enfants n’hésite pas à ajuster le curseur s’il en ressent le besoin, sans oublier sa passion du sport, pratiquant le vélo (virtuel) tous les jours ou presque.