Série d’été - ces jeunes leaders qui construisent la France de demain / Caroline Poissonnier, directrice générale du groupe Baudelet

Allier exigence et bienveillance, promouvoir un leadership prenant soin du bien-être, de l’équilibre, de soi et de ses collaborateurs, sans que cela se fasse au détriment de la performance, au contraire. "S’il y a trop d’exigence, on n’embarque pas les équipes, et si l’on est que bienveillant, il n’y a pas de performance, il n’y a pas d’entreprise. Cette voie du milieu, c’est le message que j’ai envie de porter", confie à WanSquare Caroline Poissonnier, la directrice générale du groupe Baudelet.

Le groupe familial, dont elle a repris les rênes depuis 2018 avec son frère Jean-Baptiste, vient justement, 60 ans après sa création, de prendre un virage important. En plus de son métier historique dans le traitement et la valorisation des déchets, il a défini trois nouveaux axes de développement : dans l’énergie, afin d’aller plus loin dans la transition énergétique, le commerce, et… le bien être.

A côté de la branche historique de l’environnement, l’activité de commerce existait déjà elle aussi, au travers de la société Baudelet Matériels de distribution B to B. La création d’une branche à part entière reflète désormais la volonté du groupe d’y investir plus massivement, par croissance externe et organique. En revanche, "les deux autres branches (énergie et bien être) sont le reflet de nos convictions, de nos personnalités, de ce qui compte pour nous : la planète et les individus", explique la jeune dirigeante de 39 ans.

Un travail nourrissant

Dans l’énergie, l’ambition du groupe Baudelet est à la fois la production d’énergie renouvelable, essentiellement solaire, et la sobriété énergétique via l’habitat durable et la lutte contre les passoires thermiques. C’est ainsi que le groupe a lancé en avril la start-up Fiboo, dont le premier produit est un panneau isolant en fibres de bambou.

Le bien être touche un sujet particulièrement cher à la chef d'entreprise. Éveiller les consciences sur le fait qu’il est possible de concilier la performance et la réussite professionnelle avec un épanouissement personnel est quelque chose qui "me nourrit vraiment, c’est ma mission et c’est ce que je veux partager au monde", confie-t-elle.

Concrètement, "si l’on ne prend pas de temps pour soi, si l’on ne fait pas attention à son sommeil, si l’on ne mange pas bien, si l’on ne fait pas un minimum d’activité physique… c’est toute l’entreprise que l’on met en danger. Et ce que j’applique à moi-même et que j’ai envie d’apporter à mes collaborateurs, me donne aussi l’envie d’éveiller les consciences des leaders économiques", poursuit-elle avec conviction.

Un message qu’elle porte aussi bien dans les Hauts de France, où est implanté le groupe Baudelet depuis sa création en 1964, qu’au Comex 40 du Medef, cet organe dont elle fait partie depuis son lancement en 2019, composé d’une nouvelle génération de jeunes dirigeants, et qui a pour objectif de réfléchir, avec un œil neuf, aux grands enjeux sociétaux en anticipant leurs impacts sur les entreprises.

Co-construire

Ce goût pour l’humain lui est apparu très tôt comme une évidence. Notamment lors de ses études de commerce, une orientation qui n’était d’ailleurs pas son idée première. La jeune femme avait d’abord pensé faire du droit pour devenir avocate. Mais ses parents, qui craignaient qu’elle ne s’enferme dans un parcours juridique, la convainquent de changer de voie : elle opte finalement pour une prépa HEC, suivie par des études à la Grenoble Ecole de Management.

Elle comprend vite, dans cet environnement où la gestion de projets est omniprésente, que la meilleure stratégie et les meilleurs plans ne mènent nulle part si l’on arrive pas à embarquer les hommes.

Tout l’argent et les meilleures idées du monde n’avancent à rien "si les personnes ne comprennent pas le sens de ce qu’elles font, et ne le font pas dans le bon état d’esprit", souligne-t-elle. C’est d’ailleurs pourquoi elle attache une grande d’importance aujourd’hui à "beaucoup travailler sur l’intelligence collective, donner du sens au travail, faire comprendre, co-construire", explique la jeune dirigeante.

C’est donc tout naturellement qu’elle réalise ses premières expériences professionnelles dans le milieu des ressources humaines, lors de stages à La Redoute, chez Michael Page et Experian, qui viennent renforcer sa conviction que "les hommes sont le moteur des entreprises".

"Tombée dans la marmite"

En 2008, face à la demande certes "appuyée" de ses parents, mais sans avoir toutefois "ressenti de pression pour le faire", elle refuse le CDI que lui proposait Experian et décide de rejoindre le groupe familial. "Je n’étais pas certaine d’aimer le métier, cet environnement très masculin, ni de vouloir travailler en famille", confie-t-elle. Mais, étant "tombée dans la marmite depuis toute petite" de cette entreprise fondée par son grand-père et construite au fil des générations, elle ressent l' "envie de tenter l’aventure", et de surtout ne "pas regretter de ne pas avoir essayé".

Elle y débute donc en tant que responsable communication. La jeune femme va ainsi prendre beaucoup de plaisir à mettre sa fibre artistique à contribution pour créer toute l’identité du groupe. "Je suis partie d’une page blanche : il fallait créer le logo, la stratégie de marque, lancer le site internet", raconte-t-elle.

Rapidement, elle va aussi prendre part sur les sujets de la transition énergétique qui commençaient tout juste à émerger. Très à l’aise dans son rôle de communicante et avec les médias, elle s’épanouit à porter le message du rôle essentiel de la valorisation des déchets dans la transition écologique, tout en contribuant à mettre en lumière la région des Hauts-de-France.

L’accession

La montée en puissance se fait progressivement. À la fin de 2012, Caroline Poissonnier reprend les ressources humaines ainsi que le pilotage de la stratégie et de la gouvernance. Son aspiration à "embarquer les équipes" va pouvoir s’exprimer davantage dans un groupe qui grandit et emploie 250 personnes lorsqu’elle est nommée en 2016 au poste de directrice général adjointe aux supports.

Deux ans plus tard, elle et son frère accèdent donc à la direction générale. Une transmission qui s’est faite naturellement. "Cela s’est bien passé, mes parents ont été vraiment extrêmement intelligents dans la façon dont ils nous ont intégré petit à petit, en nous laissant faire nos preuves, nos erreurs aussi", explique-t-elle. Sans d’ailleurs être toujours d’accord avec la vision de l’entreprise exprimée par leur fille. "La transmission du pouvoir est un équilibre : à la fois il se donne et il se prend. Chacun est monté en compétences, en responsabilités, ils nous ont transmis le flambeau lorsqu’ils se sont sentis assez sereins pour se retirer de l’opérationnel", poursuit Caroline Poissonnier.

La co-direction entre sœur et frère à ses avantages et ses dangers. "Nous ne nous sommes jamais marchés sur les pieds ", souligne la jeune dirigeante de l’ETI nordiste qui affiche désormais 680 collaborateurs de 180 millions d’euros de chiffre d’affaires environ. Une bonne entente qui n’est pas sans demander du travail et des efforts. "Nous avons mis du temps à trouver notre mode de fonctionnement en commun, mais nous l’avons désormais bien trouvé".

Pérennité

Il n’est pas toujours évident de se dire les choses avec franchise lorsque l’on est de la même famille à la tête d’une entreprise. Surtout lorsque son co-directeur général est non seulement "le fils de ma mère, mais aussi le parrain de ma fille. C’est pourquoi nous faisons extrêmement attention à bien communiquer, à ne pas laisser l’affect prend le dessus lorsque surviennent des désaccords", poursuit-elle. Au besoin avec l’aide d’un "coach", une idée à elle, pour mettre à plat les difficultés, et trancher les décisions importantes sans état d’âme.

Une méthode qui fonctionne, d’autant plus que "nous sommes extrêmement complémentaires", souligne-t-elle. Avec chacun donc des rôles biens répartis entre son frère qui manage les équipes opérationnelles, et elle qui assume d’être le visage public de l’entreprise dont elle définit la stratégie à long terme, avec pour objectif commun la pérennité. Et son corollaire : "nous travaillons dans une logique de transmission familiale", souligne la maman de deux enfants de 11 et 13 ans, avec lesquels elle met un point d’honneur à passer "du temps de qualité", première consciente de l’importance de concilier vie professionnelle et vie familiale de façon harmonieuse.