Crédit Agricole SA vise le long terme, "2030 et au-delà"

Les horizons de temps s’envisagent différemment pour Crédit Agricole SA (CASA) selon leur durée. "Il est plus simple de penser long que de prévoir court", juge l’entité cotée du groupe bancaire, qui présentait mercredi son nouveau plan stratégique baptisé "Ambitions 2025". La difficulté de prévoir, dans un environnement que la banque verte décrit comme marqué par "les effets empilés de multiples crises", pourrait légitimement justifier une certaine retenue au moment de formuler des prévisions. Les investisseurs n’ont pas forcément à s’en plaindre à condition d’être patient. C’est en se fixant des objectifs raisonnables dans ses deux plans précédents plans stratégiques que le groupe a pu les atteindre avec un an d’avance. Dans l’immédiat, la sanction l’emporte, l’action Crédit Agricole chutant de 4% jeudi soir, à moins de 9 euros, après avoir déjà cédé 1,6% la veille.

Cette fois encore, l’établissement financier "a présenté un plan avec des objectifs financiers prudents", note ainsi Octo Finances. Le groupe vise un bénéfice net supérieur à 6 milliards d’euros à l’horizon 2025, à comparer aux 5,4 milliards d’euros de résultat net part du groupe sous-jacent atteints en 2021. Parvenir à ces 6 milliards d’euros impliquerait une croissance de 3% par an du bénéfice net. Le groupe prévoit en outre un retour sur fonds propres tangibles RoTE (Return on Tangible Equity) supérieur à 12%, contre un objectif de plus de 11% pour le précédent plan de moyen terme à horizon 2022. Malgré leur prudence relative, ces objectifs ont légèrement dépassé les attentes du consensus des analystes, qui tablait sur un résultat net de 5,6 milliards d’euros et un RoTE de 11,5% respectivement.

Effet de ciseaux

La trajectoire donnée par CASA en matière de coûts a déçu un peu en revanche. Comme pour son plan précédent, le groupe vise un coefficient d’exploitation - qui rapporte les charges d’exploitations au produit net bancaire - de 60% au maximum, une prévision jugée "un peu terne" par les analystes de Jefferies, notamment au regard du ratio de 57,8% atteint en 2021. L’effet de ciseaux – soit l’écart entre la hausse des revenus et celle de ses coûts – attendu positif dans tous les pôles, estimé à environ 0,5 point de pourcentage en moyenne entre 2021 et 2025, devrait néanmoins aider maintenir le coefficient d’exploitation sous son plafond. Et ce malgré les investissements massifs programmés par l’entreprise. CASA prévoit notamment un budget "IT" et digital de 20 milliards d’euros sur la durée du plan, dont un milliard d’euros sur la transformation technologique.

Si les éléments financiers reçoivent un accueil mitigé sur le marché, le plan n’en comporte pas moins d’importantes ambitions opérationnelles. "[Il] repose sur un fort potentiel de croissance organique" souligne Oddo BHF. Le groupe vise plus de 1 million de clients supplémentaires en banque de proximité. Un objectif "minimal", a précisé Xavier Muscat, le directeur général délégué du groupe, lors de la présentation. CASA compte également augmenter le taux d’équipement de ses clients, notamment en assurance de protection, solutions d’épargne et en immobilier. Ce faisant le groupe prévoit une croissance annuelle moyenne de ses revenus d’environ 3,5% sur la durée du plan.

Nouveaux métiers

"Bien sûr, au-delà de cette croissance organique nous développerons les partenariats", a également expliqué Xavier Muscat, qu’il s’agisse de partenariats avec des acteurs financiers, ou industriels, comme la joint-venture constituée avec Stellantis, ou encore technologiques. "Naturellement nous ferons aussi des acquisitions ciblées concentrées sur les domaines sur lesquels nous pensons que nous pouvons avoir un intérêt stratégique", en priorité en Europe, a ajouté le dirigeant.

De plus,  "à horizon long terme, 2030 et au-delà", la nouvelle feuille de route de Crédit Agricole a renforcé son engagement dans les grandes transitions sociétales. Le groupe a annoncé la création de deux nouveaux métiers, "Crédit Agricole Transitions & Energies" et "Crédit Agricole Santé & Territoires". Le premier rassemblera le pilotage de toutes les offres et tous les services du groupe en matière de transition énergétique, et le second se traduira par le lancement de dispositifs pour lutter contre les déserts médicaux, d’une plateforme digitale de service pour les seniors et leurs aidants, ou encore le déploiement de modèles d’habitats collectifs non médicalisés. Les charges liées à ces nouveaux développements sont "prises en compte dans notre trajectoire financière", a indiqué le directeur général du groupe, Philippe Brassac.