Combien de temps doit rester un CEO ?

John Flannery, qui a passé ses 30 ans de carrière chez General Electric et a enfin obtenu le Graal lorsqu’il a été nommé pour succéder à Jeff Immelt, a de quoi être amer, poussé vers la sortie après seulement 14 mois à la tête du conglomérat industriel. Pourtant, il n’est pas le seul, car plusieurs dirigeants du S&P 500 ont été sèchement remerciés ces derniers mois. Avant lui, la patronne des soupes Campbell, Denise Morrison, est partie brusquement à la retraite en mai dernier en raison des mauvaises performances du groupe, quelques jours après le dirigeant des magasins JC Penney, Marvin Ellison, qui était resté seulement trois ans à son poste. La CEO des jouets Mattel, Margaret Georgiadis, n’a quant à elle tenu qu’un an en place, malgré des plans de restructuration drastiques pour redresser le groupe.

Qu’elle soit liée à l’impatience des boards ou à l’influence des activistes, la longévité des CEO américains est clairement à la baisse ces dernières années : selon le cabinet Equilar, elle était en moyenne de 5 ans fin 2017, contre 6 ans quatre ans plus tôt. Or, cela se rapproche de la durée optimale de mandat selon une étude académique menée en 2012 par des chercheurs de l’université du Texas, de Shanghai et du Missouri : se basant sur l’étude des performances financières de centaines de sociétés sur dix ans, elle avait conclu qu’elle se situait à 4,8 ans.

Cette étude montre une certaine "saisonnalité" des dirigeants qui, une fois arrivés en poste, apprennent et gagnent en expérience, puis décident les changements qui s’imposent. Mais ils finissent par devenir de plus en plus averses au risque, et ne s’entourent que d’alliés qui sont peu prompts à challenger leur stratégie. Plus précisément, plus un CEO reste, plus cela est favorable aux employés (moins de licenciements, plus d’avantages sociaux) mais défavorable aux clients (qualité des produits, sécurité).

Tout l’enjeu est donc de laisser sa chance à chaque CEO, mais les exemples récents montrent que les boards sont de plus en plus enclins à remercier leur dirigeant avant même que ce dernier n’ait eu le temps de faire ses preuves. John Flannery en est un triste exemple, qui s’est vu priver de la capacité de mettre son plan à exécution, alors qu’il avait annoncé le recentrage du groupe sur trois activités en juin dernier. Ce dernier avait tenté de résister à la pression : "Bouger quand cela a du sens et non pas quand quelqu’un l’a décidé, c’est mon style", avait-il déclaré, arguant que la société était dans un pire état qu’attendu et que le plan prendrait plusieurs années. Mais les investisseurs, qui ont subi une perte de 500 milliards de dollars de capitalisation boursière – soit l’équivalent de l’intégralité de la valeur de Facebook ! – depuis 2000, n’ont pas eu la patience de laisser l’hémorragie perdurer.

General Electric pense avoir trouvé son salut avec un CEO extérieur en la personne de Larry Culp, ancien patron de Danaher. Mais le risque est d’idéaliser le chevalier blanc, comme cela a été le cas avec Ford, qui s’est séparé de son patron Mark Fields l’an passé mais n’a pas encore vraiment rebondi sous l’égide de son nouveau dirigeant, Jim Hackett.