Renault : le pari de la rentabilité

Faire plus avec moins : c'est le sens du plan stratégique à long terme "Renaulution", présenté ce matin par le directeur général Luca De Meo et son équipe, le premier depuis la fin de l'ère Carlos Ghosn en 2018. On en connaissait déjà l'esprit : à l'opposé des années de recherche effrénée de volume privilégiée par son prédécesseur, le nouveau patron veut privilégier la rentabilité.

Très attendu, le plan sera déployé jusqu'en 2030 en trois phases lancées simultanément. La première, baptisée "Résurrection", s'étendra jusqu'en 2023 en se concentrant sur le redressement de la marge et la génération de liquidités (cash flow). La deuxième, "Rénovation", se poursuivra jusqu'en 2025 en se concentrant sur le commercial, avec le renouvellement et l'enrichissement des gammes (à travers le lancement de 24 nouveaux modèles d'ici à 2025). La dernière, "Révolution", démarrera à compter de 2025 : assez conceptuelle, elle consistera à faire "basculer le modèle économique du groupe vers la technologie, l'énergie et la mobilité, faisant du groupe Renault un précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités".

Le redressement des finances de Renault, mises à mal ces dernières années par un modèle économique inadapté et encore fragilisées par la crise sanitaire, ne peut pas attendre. C'est la phase qui doit être achevée le plus rapidement pour retrouver la confiance des investisseurs et dégager des moyens pour financer la suite, dans un contexte de concurrence exacerbé que vient rappeler le rapprochement entre PSA et Fiat-Chrysler au sein de Stellantis. "Résurrection" entend aller au-delà du plan "2022" présenté en mai dernier, au plus fort de la crise sanitaire, dont l'objectif était de réduire les coûts fixes de 2 milliards d'euros sur trois ans : la cible est désormais fixée à 3,5 milliards d'euros pour 2023 et à 5 milliards pour 2025. En concernant également l'ingénierie et la production, il vise à réduire les coûts variables (de 600 euros par véhicule en moyenne d'ici à 2023) comme les coûts fixes. Chaque fonction et chaque marque seront responsables de sa propre compétitivité, de sa rentabilité et des délais de mise sur le marché. Ainsi, le constructeur veut diviser par deux le nombre de plates-formes sur lesquels sont produits 80 % de ses véhicules, pour passer de six à trois, et le nombre de groupes motopropulseurs (de huit à quatre). La capacité de production sera réduite de quatre à 3,1 millions d'unités en 2025.

Une autre mesure de la performance sera la génération de liquidités et le rendement des investissements, tandis que les ventes et les parts de marché sont abandonnées. La marque low cost Dacia, dont dépendent fortement les performances de Renault depuis plusieurs années, se rapprochera de la marque russe Lada pour que toutes les deux bénéficient des avantages de l'autre en termes de maîtrise des coûts. D'un point de vue géographique, le groupe veut se concentrer vers les marchés à fortes marges, notamment l'Amérique latine, l'Inde, la Corée, mais également l'Espagne, le Maroc, la Roumanie, la Turquie et la Russie.

Une nouvelle entité pour la "mobilité de demain"

Renault se fixe concrètement l'objectif de dépasser les 3 % de marge opérationnelle pour le groupe en 2023. Ses activités automobiles devront avoir cumulé 3 milliards d'euros de flux de trésorerie disponible opérationnel entre 2021 et 2023. Les investissements et la R&D devront être réduits à 8 % du chiffre d'affaires, contre 10 % aujourd'hui. En 2025, Renault vise une marge d'au moins 5 % et, pour l'automobile, 6 milliards d'euros de free cash flow opérationnel cumulé et un bénéfice opérationnel en progression de 15 points par rapport à 2019. L'idée est de réduire le point d'équilibre (niveau de ventes à partir duquel le groupe devient rentable) de 30 % d'ici à 2023 par rapport à 2020.

Renault ne pouvait pas ne pas évoquer l'électrification, dont il revendique être un leader mondial. D'ici à 2025, il compte disposer d'au moins 10 modèles électriques et créer un "Electro pôle" en France, doté de la plus grande capacité de production du groupe dans le monde, ainsi qu'une joint-venture dans l'hydrogène. Probablement en réponse au succès de Tesla, il entend développer pour Alpine, sa marque sportive, une gamme 100 % électrique en partenariat avec Lotus. Récupérant Renault Sports Cars et Renault Sport Racing, Alpine a pour objectif d'être rentable en 2025.

Concernant la phase "Révolution", qui doit courir jusqu'en 2030, Renault crée une nouvelle entité commerciale, baptisée Mobilize. Ses objectifs seront notamment d'allonger le temps d'utilisation d'une voiture et de présenter une offre adaptée aux nouveaux usages (autopartage, voiture avec chauffeur, dernier kilomètre…), des solutions de financement (pay-as-you-go, abonnement…), ainsi des services d'entretien et de rénovation ("Re-Factory"). Elle devra générer plus de 20 % des revenus du groupe en 2030.

L'on sait que ce nouveau plan stratégique aura des conséquences sociales : Renault a déjà annoncé 15.000 suppressions de postes. Cette nouvelle ligne, en particulier les objectifs financiers et industriels, présente une rupture claire avec la stratégie suivie pendant l'ère Carlos Ghosn, centrée sur la hausse des volumes ; la réduction des capacités et la transition "du volume vers la valeur" vont dans ce sens.

Une comparaison peu flatteuse avec PSA

Mais, à l'image de l'évolution de l'action Renault qui a perdu plus de 4 % en matinée avant de se redresser, plusieurs analystes ont été déçus de la modestie des objectifs financiers. "Les objectifs de marge semblent un peu conservateurs", remarque l'un d'eux sous couvert d'anonymat. "Cela reflète l'ampleur des défis chez Renault", souligne pour sa part Philippe Houchois dans sa note. "Même si la stratégie exposée fait sens, elle comporte des risques d'exécution importants : par le passé, Renault a déjà essayé, en vain, de monter en gamme, et il ne sera pas aisé pour le groupe de réduire ses investissements dans un contexte de développement des véhicules électriques", estime pour sa part Oddo BHF.

Il faut dire que, au désavantage de Renault, les professionnels de marché disposent d'un élément de comparaison facile : Stellantis, qui sera dirigé par un maître de la course à l'efficacité, Carlos Tavares. Or, les objectifs de rentabilité et de génération de trésorerie sont inférieurs à ceux de PSA, dont l'objectif de marge opérationnelle courante "all weather" (y compris en cas de scénarios défavorables) avait été fixé à plus de 4,5 % en moyenne de 2019 à 2021 dans son plan Push-to-Pass (qui n'a pas été remis en cause pour l'instant malgré la crise sanitaire). En outre, PSA a surpris son monde en publiant des résultats semestriels très solides en dépit de la crise.

On peut aussi regretter le peu d'éléments structurels prévus avec ses partenaires Nissan et Mitsubishi au sein de l'Alliance, malgré les messages vidéo des dirigeants des deux constructeurs japonais et diffusés pendant la conférence ce matin. "L'Alliance travaille actuellement surtout sur des projets pragmatiques et concrets", a indiqué Luca De Meo. En creux, cela signifie que le fonctionnement structurel de l'Alliance avec Nissan et Mitsubishi reste en chantier - ce chantier peut-il faire dérailler le train de la Renaulution ?

Mais comparaison n'est pas toujours raison. Il faut se rappeler que Renault sort de deux ans de purgatoire ; le constructeur dispose maintenant d'une visibilité à long terme, avec des objectifs clairs. La question est : l'évolution de la conjoncture économique, du marché automobile et de ses concurrents lui laissera-t-elle le temps de les mener à bien ?