Management : la troisième révolution sera celle de l’autonomie

Le management vit-il un retour aux sources ? Ce mot, à la sonorité anglo-saxonne, puise ses racines dans un terme bien français : le ménagement. Car au XIXème siècle, à l’heure où les cadences pouvaient être délirantes, savoir ménager son équipe était une expertise à part entière. Passé de l’autre côté de l’Atlantique pour revenir vers nous, le management a consisté à motiver les gens via des règles, via la hiérarchie ; avant de passer par une organisation des comportements mue par des mesures incitatives, tels que les objectifs et autres rémunérations. Aujourd’hui, selon Laurent Buratti, nouveau partner chez Heidrick & Struggles, qui rappelle l’histoire de la fonction managériale, nous rentrons dans une troisième révolution. Les manageurs de demain devront rendre les gens autonomes et capables de gérer l’incertitude.

« Il faut repenser l’entreprise en se demandant comment mettre le changement au cœur de l’organisation et traiter la stabilité comme une exception », explique Laurent Buratti, dont la spécialité est le coaching. En effet, l’impact des nouvelles technologies est allé de pair avec de grands projets de transformation dans les entreprises, au moins celles de taille importante. Si la technologie change la manière de travailler et permet d’automatiser un certain nombre de tâches, l’humain va être de plus en plus central d’après Laurent Buratti. « Tout ce qui n’est pas automatisable prend de la valeur. La valeur ajoutée, ça va être l’émotion, l’échange, le conseil ». Et de citer des avocats qu’il forme à la médiation. « On quitte le droit strict pour être capable de faire avancer les dossiers via les parties prenantes. »

Laurent Buratti constate que pour la première fois, les modes de création de valeur de la vie privée sont presqu’égaux face à ceux de l’entreprise. Vous pouvez vous-même proposer du covoiturage, créer votre album photo, organiser votre vie privée avec de simples technologies. « Quand vous arrivez en entreprise, vous pouvez vite étouffer si on vous met derrière un bureau, avec un manager par qui tout passe. »

Si certains patrons peuvent craindre de devoir gérer cette émulation et des gens parfois meilleurs qu’eux dans certains domaines ou tout simplement de bousculer les lignes sans avoir de résultats immédiats, les firmes importantes ont pris le chemin du changement. « Elles sont toutes en route, mais pas entièrement transformées », ajoute le partner. De quelles initiatives parle-t-on ? L’Oréal a, par exemple, invité des start-up, comme MylittleParis, à travailler dans ses locaux afin que ses collaborateurs s’inspirent des méthodes de travail de la jeune société. Danone est pour sa part passé au flex office, soit des lieux sans bureaux attitrés, quand SoLocal a mis sur pied une salle de marché de l’innovation. Dotés de crédits innovation, les collaborateurs votent pour les projets qui leurs parlent. Pour sa part, Best Buy a mis en place un système, notamment pour ses commerciaux, qui fixe des résultats à obtenir. « Vous faites ce que vous voulez du moment que vous atteignez vos objectifs. Plus vite et mieux vous travaillez, plus vous avez de temps libre », explique le coach. De quoi motiver les troupes et éviter de casser l’intrapreunariat.