Les raisons d'être manquent encore de substance / Et peinent donc à s'intégrer réellement aux stratégies d'entreprises

La loi Pacte fêtait il y a quelques jours le quatrième anniversaire de sa promulgation. Le texte visait, entre autres, à permettre aux entreprises françaises d’appréhender plus finement la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie. Pour ce faire, la loi a par exemple introduit la qualité de société à mission, qui permet à une firme de déclarer sa raison d’être et d’ainsi tenir compte des différents impacts de ses activités. Le but : concilier la performance économique et la contribution à l’intérêt général.

Et la proposition a rencontré un certain succès. Au début de l’année 2023, la barre de 1 000 sociétés à mission à été franchie, rapporte une étude menée conjointement à ce sujet par KPMG et l’Observatoire des Sociétés à Mission. Si la tendance est positive, le rapport pointe cependant le flou qui entoure la définition d’une raison d’être. En effet, le quart des entreprises à mission en France en a adopté une sans la relier à son activité.

Une proportion qui interroge alors que "la "mission" de l’entreprise [est] par nature censée refléter son identité et traduire sa contribution sociétale à travers son activité", souligne l’étude. Il faut, par ailleurs, aussi relever que la définition même de "mission" reste plurielle puisqu’il en existe trois typologies, explique ainsi le rapport.

Choisir son camp

Tout d’abord les missions "cœur d’activité", qui représentent 40 % de l’ensemble, puis les missions "spectre large", "quasi assimilables à des démarches RSE dans leur formulation", observent KPMG et l’Observatoire des Sociétés à Mission. Celles-ci concernent 20 % des missions des entreprises. Et enfin, pour les 40 % restants, il s’agit de "missions hybrides", qui proposent un équilibre entre les deux premières catégories.

Reste aussi la question de l’engagement dans la durée. En effet, la plupart des entreprises à mission étudiées ont choisi de communiquer leurs objectifs en lien avec leur statut au travers d’objectifs opérationnels. Et seulement un tiers d’entre elles a fixé un horizon pour l’intégralité de ces derniers. De plus, si 62 % du panel a fixé un horizon à deux ou trois ans, uniquement 28 % de l’échantillon affiche des objectifs de long terme, à quatre ans ou plus.

Un réel axe d’amélioration sur lequel se pencher, avertit le rapport, car une inscription dans le temps long de ces objectifs démontre la capacité d'une entreprise à poursuivre une logique de progression et à utiliser la mission comme "boussole" dans le cadre d'une stratégie. "Nous arrivons à une période charnière pour la société à mission (...) : celle du passage de la formalisation de l’engagement à la preuve de l’engagement. (...) La mission venant impacter le modèle d’affaires de l’entreprise, sa gouvernance, sa stratégie, ainsi que son management, les transformations s’opèrent sur la durée. Ce premier cycle complet vécu par les entreprises objet de l’étude, va aider les sociétés à mission actuelles et futures à mieux concevoir et jalonner une mission à la fois ambitieuse et opérationnelle", commente de son côté Anne Mollet, directrice générale développement de la Communauté des Entreprises à Mission.