Les operating partners prennent leurs quartiers dans les fonds de capital-investissement / Un rôle bien spécifique qui fait ses preuves

La tendance, dans les fonds de capital-investissement français, est au recrutement d’operating partners (OP). La dernière étude menée à ce sujet par le Club Operating Partners de France Invest et par le cabinet Alvarez & Marsal est parvenue à chiffrer ce phénomène. Le nombre de ces experts en ressources opérationnelles, généralistes ou spécialistes, dans les fonds français a été multiplié par 2,3 depuis 2018. La dynamique a été plus particulière entre 2022 et 2023. Au nombre de 117 en 2022, les OP représentaient un effectif de 163 en 2023.

Il faut dire que les bénéfices de leur présence se mesurent aisément. L’étude a ainsi calculé que sur une vingtaine d’opérations avec OP à l’entrée et à la sortie, le taux de retour sur investissement (TRI) a été de 30,1 %, tandis que le Cash on Cash (CoC) s’affiche, lui, à 3,6 fois. Sans OP et sur une cinquantaine d’opérations observées, le TRI s’affiche à 22,5 % et le CoC à 2,6 fois. Une aubaine pour les fonds de capital-investissement.

Mais pourquoi personne n’y avait-il pensé avant ? Un environnement macroéconomique dégradé, de plus en plus concurrentiel pour les fonds, associé à un coût de la dette plus élevé pourrait avoir son rôle à jouer. "Le temps du ‘buy low, sell high’ est révolu. Il faut donc nécessairement travailler main dans la main avec le management sur les leviers opérationnels. Pour cela, il faut des hommes et des femmes de terrain, qui ont eux-mêmes été des opérateurs. Les leviers opérationnels prennent le pas sur le levier financier. Toutefois, les deux ne sont pas à opposer. Bien structurer un deal aidera toujours à faire un bon TRI, mais il faut améliorer le sous-jacent", explique Rénald Béjaoui, associé en charge de la Practice PEPI (Private Equity Performance Improvement) d’Alvarez & Marsal, lors d’un entretien accordé à WanSquare.

Reconsidérer le rôle d’un fonds

Si cette fonction a donc plus particulièrement fait sa place ces dernières années dans les fonds d’investissement français, outre-Atlantique, la pratique est déjà instituée. Chez les géants du secteur, à l’instar de KKR, BlackRock ou encore Andreessen Horowitz, les équipes d’OP sont d'ores et déjà bien étoffées. "Les fonds se rendent bien compte de l’avantage concurrentiel qu’il y a à internaliser cet actif", nous fait remarquer Nicolas Réquillart-Jeanson, Directeur associé Operating Team chez Siparex.

Mais en France, "historiquement, les fonds ont été timorés sur le rôle qu’ils devaient avoir, et notamment leurs équipes opérationnelles, vis-à-vis de leurs participations pour éviter l’ingérence dans leur gestion. Or, c’est méconnaître le rôle d’un operating partner. Il n’interfère pas, il accompagne. C’est une ressource pour les dirigeants", rappelle de son côté à WanSquare Johann Dupont, associé chez Abenex et responsable de l’équipe opérationnelle.

De fait, pointe l’étude, si les OP sont en charge d’intervenir sur des aspects stratégiques (pilotage de la croissance externe, transformation IT et numérique, feuille de route ESG, etc.) ainsi que sur des problématiques organisationnelles (renforcement de la gouvernance, mise en place d’organisations plus efficientes, etc.) et opérationnelles (revue des coûts, réorganisation des process de chaque métier, etc.), leur rôle reste avant tout d’embarquer les dirigeants sur des axes d’amélioration et de leur proposer des solutions appropriées. Et donc non de les imposer ou d’interférer dans la prise de décision de l’entreprise. "Il s’agit d'un des facteurs clé pour que la greffe prenne en interne. Les fonds de private equity français sont généralement des actionnaires minoritaires, cela nous donne une certaine posture à avoir : le terme de moteur auxiliaire ou d’accélérateur correspond bien à notre travail, à savoir d’être au service du dirigeant et de la deal team", pointe Nicolas Réquillart-Jeanson.

Des preuves concrètes

Il illustre ainsi la logique au travers du cas EnergyGo, une entreprise qu’il a accompagnée et désormais sortie du portefeuille de Siparex : "La loi qui interdisait le démarchage téléphonique entrait en vigueur, c’était pourtant leur manière de procéder. Il a donc fallu mettre en place une stratégie digitale, réaliser une refonte du site, trouver le bon pilote en interne… il s’agissait donc d’un apport tactique, méthodologique et également d’anticiper la sécurisation de l’exécution. L’outcome de tout cela aura permis d’obtenir le meilleur multiple du fond notamment grâce à la multiplication du chiffre d’affaires par quatre".

Le développement des revenus arrive d’ailleurs en tête, à égalité avec la structuration de l’hyper croissance et de la mise en contact du management avec le réseau de l’OP des objectifs principaux, pour une entreprise, à faire appel à ces acteurs. Les sociétés trouvent en effet leur compte à être aiguillées par des OP : le taux de marge d’une entreprise accompagnée progresse de 2,5 points entre son entrée et sa sortie de portefeuille. Sans OP, la hausse est plus mesurée, à 1,1 point.

"Tous les leviers contribuent à optimiser la profitabilité. Notre travail a pour vocation d’accroître la création de valeur avec des impacts sur l’Ebitda, mais aussi sur l’equity story. Cela se reflète dans le multiple", ajoute Johann Dupont. "L’impact se mesure aussi en fonction de la période d’intervention. À l’entrée, au cours des cent premiers jours, il faut dessiner le plan de création de valeur. Plus tard dans le cycle d’investissement, il faudra aussi mener les réflexions pour commencer à préparer la sortie, l’equity story. Réussir, en fait, à montrer qu’il restera du potentiel de création de valeur dont le prochain actionnaire pourra bénéficier", nous précise quant à lui Yann Varin, Senior Director chez Alvarez & Marsal.

Être présent du début à la fin d’un deal

Du côté du profil des OP, le conseil apparaît comme le premier centre de formation. Quelques 60 % d’entre eux sont en effet issus de cabinets, tandis que plus de 15 % des OP dans les fonds de capital-investissement sont quant à eux d’anciens dirigeants. Rien de bien étonnant, relève l’étude, puisque le conseil permet de toucher à de multiples secteurs, d’être au contact de différentes fonctions structurantes d’une entreprise et d’acquérir ainsi des compétences d’analyse stratégique, de déploiement opérationnel et de gestion de projets. De quoi, donc, pouvoir aiguiller et conseiller au mieux les entreprises une fois passé du côté OP.

Pour autant, les deux métiers sont bien différents. "Les operating partners sont, de plus en plus, présents du début à la fin d’un deal. Du côté des conseils, les interventions sont plus ponctuelles, elles permettent d’augmenter la bande passante de l’équipe opérationnelle à propos d’un sujet précis. Mais avec une intervention qui s’étale plutôt sur des périodes de trois à six mois, nous n’avons pas la prétention de pouvoir avoir un impact sur un TRI à horizon cinq ans", remarque Rénald Béjaoui, qui œuvre donc dans le cabinet de conseil Alvarez & Marsal. "Dans le contenu les métiers se rapprochent, mais l’orientation est différente. Notre terrain de jeu est celui des entreprises en portefeuille. Par ailleurs, le fait d’être salarié du fonds crée un alignement complet des intérêts avec les dirigeants des participations, leurs équipes et les investisseurs", poursuit l’OP Johann Dupont.

Si le métier d’un consultant n’est donc pas à confondre avec celui d’un OP, leurs routes restent amenées à se croiser : "Dans cette logique d’accélération du développement des sociétés, nous prescrivons régulièrement des consultants et senior advisors en fonction des problématiques identifiées", indique ainsi Nicolas Réquillart-Jeanson.