Place à la génération de cash pour Accor / Des prévisions financières ambitieuses qui doivent refléter l'importante transformation du groupe

Ouvrir un nouveau chapitre. "Que de chemin parcouru pour Accor en dix ans. En 2013, nous avions une seule marque de luxe. Le groupe était trop concentré sur la France et l’Europe avec une multitude d’hôtels moyenne gamme. Accor nécessitait une transformation radicale. Aujourd’hui, tout le monde va se rendre compte à quel point le groupe est devenu international", expliquait devant quelques journalistes le président-directeur général, Sébastien Bazin, à quelques heures du début du Capital Market Day du géant de l’hôtellerie qui avait lieu, ce mardi, au sein de la tour Sequana qu’il vient de céder.

"Job is done"

Un rendez-vous qui devait permettre au groupe de présenter sa stratégie au cours des cinq prochaines années. "En 10 ans, Accor est devenu Asset Light (en cédant les murs de ses hôtels, pour se concentrer sur la gestion soit par management, soit par franchise ndlr), a étoffé son portefeuille de marques et est devenu leader dans le luxe et lifestyle", a-t-il poursuivi. Dernière étape en date de sa transformation : depuis le 1^er janvier dernier, Accor a simplifié son organisation en séparant ses activités en deux divisions. "L’idée était de passer de généraliste à mutli-spécialiste ", a complété le directeur général adjoint, Jean-Jacques Morin. Dans cette nouvelle organisation, l’on retrouve d’une part, la branche "économie, midscale et premium" (PM & E) dirigée par Jean-Jacques Morin, soit 90 % des hôtels du groupe et d’autre part, la branche luxe et lifestyle pilotée par Sébastien Bazin. "Lors de ce Capital Market Day, ce sera la première fois que le groupe aura la capacité de se projeter sur des prévisions financières à moyen terme, sur la période 2023-2027 et l’exercice n’était pas facile à réaliser mais aujourd’hui job is done (le travail est fait, ndlr)", s’est félicité le patron d’Accor.

Encore mieux faire ce que l’on sait faire

Ainsi, pour 2023, l’entreprise prévoit désormais un RevPar en hausse de +15 % à +20 % par rapport à 2022 et de générer un excédent brut d’exploitation (EBE) compris entre 920 et 960 millions d’euros, soit 40 % de plus qu’en 2022. Le taux de croissance annuel moyen de cet EBE est attendu sur la période 2023- 2027 entre 9 % et 12 % tandis qu’Accor prévoit un retour aux actionnaires de 3 milliards d’euros, comprenant pour moitié des rachats d’actions.

Dans le détail, le groupe vise pour sa division PM & E un EBE situé entre +15 et +25 % par rapport à 2022 (+5 à + 9 % en 2023-2027) et de +55 à +65 % pour sa division luxe (+15 à +20 % pour 2023-2027). La conversion de l’EBE en free cash-flow récurrent est attendue supérieure à 55 % sur la période.

Une croissance ambitieuse que le géant de l’hôtellerie compte mettre en œuvre grâce à une stratégie simple : "se concentrer sur ce que l’on fait bien et le faire encore mieux", a martelé Jean-Jacques Morin.

Revenir aux basiques

Pour cela, concernant la division PM & E, le groupe souhaite revenir "aux basiques". "Nous allons nous focaliser sur nos marques en consolidant le leadership de nos trois marques iconiques (Ibis, Novotel et Pullman) et en densifiant notre réseau de marques de conversion (Movenpick, Mercure, Handwritten et Greet)", a expliqué le directeur général adjoint.

Par ailleurs, Accor souhaite également se concentrer sur les zones géographiques où il est leader sur ce marché du milieu de gamme et économie tout en allant y chercher des opportunités de croissance pour le segment premium. "Même si le groupe est présent dans 110 pays, nous allons nous focaliser, au cours des cinq prochaines années sur 30 pays, où ces marques sont les plus rentables, le tout avec une organisation disciplinée et automatisée ", a-t-il poursuivi. Enfin, la division compte accélérer son recours à la franchise là où il l’estimera utile. "Nous resterons managers dans les capitales et les grandes villes mais cette stratégie nous permettra de baisser nos coûts de structure", a précisé le patron de la division.

S’agissant de sa division luxe et lifestyle (Raffles & Orient Express, Fairmont, Sofitel…), l’idée est d’offrir une expérience unique aux clients. Les priorités stratégiques de ce département seront donc axées autour de deux éléments : la promesse d’une marque, l’originalité et la haute qualité des produits et services.