La gouvernance se transforme dans les entreprises familiales / La transmission tarde toutefois encore à s'organiser

Alors que seules 8 % des PME et ETI françaises sont dirigées par des femmes, leurs consœurs familiales semblent s’organiser différemment en matière de gouvernance. La proportion de femmes dirigeantes y ressort en effet supérieure : elles y occupent une place de 14 %, rapportent les données de la dernière étude menée par Bpifrance Le Lab et publiée ce mercredi.

En cause, explique le rapport, peut-être le fait d’avoir baigné dans une famille entrepreneuriale. Cela pourrait en effet inspirer des carrières de dirigeantes. Selon l’indice entrepreneurial français, plus un individu est exposé à l’entrepreneuriat, plus il est amené à entrer dans la chaîne entrepreneuriale. De plus, a souligné Elise Tissier, directrice du think tank de la banque publique d’investissement à l’occasion d’une conférence de presse, "la réticence, qui était réelle, des pères à transmettre leur société à leurs filles se gomme".

Dans un contexte de triple transition

Le constat est similaire du côté de l’âge des dirigeants. Les entreprises familiales se distinguent en effet par une ouverture à un management plus jeune, avec 10 % de dirigeants de moins de 40 ans – contre 5 % dans les entreprises classiques. "Dans un contexte de triple transition [écologique, digitale et sociale], l’âge peut aussi compter sur la compréhension de ce qu’il se passe et sur la manière d’y répondre", a poursuivi Elise Tissier.

Qu’il s’agisse de la représentation des femmes ou de l’accession des plus jeunes à des postes de direction, encore faut-il, pour leur permettre de progresser, que la transmission de l’entreprise s’organise aisément. Un enjeu de taille pour ces sociétés et qui ne s’anticipe pas encore assez.

En effet, plus d’un quart des dirigeants des entreprises familiales interrogés par Bpifrance ont déjà fêté leur soixantième anniversaire. De 60 à 69 ans, près de la moitié n’a pas encore formalisé de plan de succession. Et plus d’un tiers, concernant les patrons de plus de 70 ans.

Prendre une décennie

Une problématique de taille, alors qu’identifier un successeur impliqué, le préparer, lui transmettre les compétences, le management et la gouvernance, ainsi que mettre en place un pacte Dutreil (qui, pour rappel, permet notamment sous certaines conditions de faire bénéficier d’une exonération de droits de mutations à titre gratuit le repreneur d’une entreprise familiale) peut prendre jusqu’à dix ans, pointe l’étude.

"Nombreux sont les dirigeants à penser ‘Après moi, ce sera le déluge’", a en effet pointé Renaud Dutreil, ancien secrétaire d’État et ministre aux PME et désormais Head of Mirabaud Private Equity chez Mirabaud Groupe, invité à s’exprimer sur le sujet à la conférence de presse. "Il faut deux facteurs pour que la transmission se déroule facilement. D’abord, que l’enfant en ait envie : c’est un héritage, si l’on n’a pas la passion du métier cela peut devenir difficile. Le second est que le cédant soit vraiment prêt à transmettre pour ne pas créer de période de turbulence", a ajouté Caroline Poissonnier, qui dirige avec son frère l’entreprise familiale Baudelet Environnement, également présidente de la région Hauts-de-France du Family Business Network.

Les mêmes projections

S’il est évidemment possible pour les dirigeants d’entreprises familiales de céder la société à des salariés, à une autre entreprise ou à un fonds d’investissement, la grande majorité d’entre eux projette de la transmettre à un membre de sa famille (à 65 %). De fait, a rappelé Nadia Nardonnet, présidente et fondatrice de Transmission Lab, le sujet de la reprise opérationnelle est important, mais il s’agit surtout pour les repreneurs "de porter le projet de vision".

Cette projection concerne quasiment toutes les structures d’entreprises familiales, selon la typologie de Bpifrance : les stratèges ouvertes (18 % du groupe, alliant une forte empreinte familiale, une volonté de développement soutenu et attention portée à la responsabilité sociétale de leur entreprise) ; les familiales enracinées (majoritaires, à 28 %, lorsque l’entreprise se confond avec la famille) ; les familiales managériales (20 % de l’échantillon, lorsque la famille au capital ouvre la société des compétences extérieures) ; les fins de cycle familial (17 %, en voie de perdre leur statut familial mais qui prévoit tout de même, pour près de la moitié des dirigeants, de faire perdurer l’actif dans la famille) ; et enfin les débuts de cycle familial (17 % du groupe également, lorsque la PME ou l’ETI est encore dirigée par son fondateur).

Alors pour l’anticiper au mieux, le directeur général de Bpifrance, Nicolas Dufourcq, l’a assuré : "Il ne faut pas hésiter à poser la question de la succession. C’est notre rôle, les entrepreneurs sont souvent ravis qu’on leur en parle. Les notaires savent le faire, les banquiers le doivent aussi". Car l’étude l’a souligné, les entreprises familiales sont une composante essentielle de l’économie française. Elles cultivent le capital humain avec des taux de rotation inférieurs à ceux des entreprises classiques, participent à la dynamique des territoires en étant davantage attachées que les autres à maintenir leurs implantations historiques et se projettent à bien plus long terme que les autres. De quoi, concrètement, pérenniser l’activité et préserver la réputation d’une entreprise.