La passation de pouvoir entre dirigeants reste à anticiper / Entre choix du successeur et nouvelles exigences de compétences

Transmettre le flambeau n’est pas toujours une tâche aisée. Recrutement interne ou externe, compétences particulières, organisation d’un plan de succession : la transmission d’une entreprise se problématise autour de nombre d’enjeux, capitaux pour envisager sereinement l’avenir d’une société.

Un processus qui semble par ailleurs avoir connu des évolutions ces dernières années. "Chaque entreprise est unique et rencontre son lot de difficultés propres. Après les turbulences liées au Covid, les structures ont dû réévaluer le profil de leurs dirigeants et rechercher des capitaines à la fois de temps calmes et de tempêtes, agiles et capables d’adapter rapidement l’entreprise à des transformations dues à des facteurs externes. Les conditions macroéconomiques font aussi que les sociétés veulent se doter d’une nouvelle gouvernance", explique lors d’un entretien accordé à WanSquare Fabrice Coudray, directeur de l’activité Executive Search Robert Half France, au sein du cabinet en recrutement Robert Half.

Pas encore assez organisés

Et pourtant, 40 % des 400 cadres dirigeants et membres de conseils d’administration et des 50 fonds d’investissement interrogés par le cabinet Robert Half dans le cadre sa dernière étude parue ce mercredi matin admettent ne pas encore avoir instauré de plans de succession. Mais tout en soulignant leur nécessité. Une proportion relevée en France, au Royaume-Uni, en Belgique et en Allemagne, qui reste encore timide au regard de l’importance de l’organisation d’une transmission. "Une succession s’anticipe environ deux ans en amont. Le dirigeant sortant doit prévoir cette étape de manière très structurée afin d’éviter toute rupture de leadership. Se pencher trop tardivement sur cette problématique engendre inévitablement une précipitation néfaste, qui peut impacter le ressenti et l’adhésion des collaborateurs", souligne ainsi Fabrice Coudray.

Avec en première ligne de la préparation, évidemment, le processus de recrutement qui a connu ces dernières années des mutations. Pour les conseils d’administration, deux options : trouver un nouveau dirigeant en interne ou aller chercher un talent à l’extérieur. D’expérience et "dans la plupart des cas, les entreprises évaluent en premier lieu les possibilités d’une succession en interne", indique Fabrice Coudray. Car la solution propose plusieurs avantages, allant de l’expérience acquise à un poste senior à la connaissance de la personne à remplacer. Mais sans successeur tout trouvé, en raison d’un capital d’expérience trop court ou d’un manque d’adéquation des compétences du profil avec l’exercice de la direction d’une société, les entreprises doivent alors se tourner vers l’extérieur. Ce qui présente, là aussi, son lot de bénéfices : un primo-entrant peut offrir à une société un air de renouveau, tant en termes d’idées que de vision du marché.

Vivre avec son époque

Quoi qu’il en soit, les demandes de qualifications pour ces nouveaux dirigeants évoluent avec l’air du temps, même si les savoir-faire dits classiques restent les plus recherchés lors du recrutement. L’expérience du leadership et la gestion de projets sont, par exemple, les premières des compétences techniques essentielles au recrutement des dirigeants (à hauteur de 39 % des comités de direction et 28 % des fonds d’investissement interrogés pour le leadership puis de 29 % des corporate et 26 % des fonds pour la gestion de projets). Mais la connaissance des critères écologiques, sociaux et de gouvernance (ESG) ou de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) figure elle-aussi au classement.

Les compétences en ESG sont ainsi devenues essentielles au recrutement pour 14 % des comités de direction et pour 10 % des fonds d’investissement ayant participé à l’enquête, tandis que les compétences en RSE ont attiré 13 % des votes corporate (et seulement 4 % des votes des fonds). Des aptitudes pas toujours évidentes à évaluer, qui se jaugent d’ailleurs de manière empirique. "Nous allons tout d’abord regarder le parcours du candidat. Si l’entreprise dans laquelle il a collaboré auparavant a porté de vrais engagements. Puis, le deuxième critère est relatif aux réalisations et à la capacité de conviction. Il est possible d’être rempli de certitudes mais il faut aussi savoir embarquer les équipes", précise l’expert en recrutement de dirigeants chez Robert Half. Un savant mélange de compétences tangibles et d’autres qualités peut-être davantage liées à la personnalité d’un dirigeant et qui complexifie d’autant plus le choix ou le recrutement d’un nouveau dirigeant, surtout lorsqu’il s’agit d’entreprises familiales.

Rester objectif

"Évidemment, dans le cas où le dirigeant sortant est également le fondateur de l’entreprise, la succession est souvent plus délicate. Surtout dans les cas où ce sont des entreprises familiales et que le dirigeant partant souhaite transmettre les rênes de l’entreprise à ses héritiers. Ces derniers ont parfois les qualités adéquates… d’autres moins", pointe Fabrice Coudray. Alors quel que soit le choix du successeur, il reste primordial de dérouler le processus de transmission de manière structurée. "Le plus important étant qu’il n’y ait pas de rupture", indique le dirigeant de chez Robert Half.

Avec comme solution, par exemple et en autres, le fait que le dirigeant sur le départ conserve un pied dans l’entreprise au travers d’une fonction non exécutive, comme celle de président de conseil de surveillance. Un moyen par lequel réussir une transition mais qui, comme chaque remède, ne contient rien d’universel. "A quelques exceptions près, il est très rare que ce modèle ne fonctionne pas", observe en tout cas Fabrice Coudray.