Pour URW, l’objectif net zéro n’est pas un vœu pieux / La nouvelle stratégie ESG n’oublie pas la création de valeur

La mise à jour est ambitieuse. La stratégie "Better Places" d’Unibail-Rodamco-Westfield (URW) n’est pas neuve. D’ailleurs, l’australien Westfield et son portefeuille anglo-américain ne faisaient pas partie du groupe lors de son lancement en 2016. Actualisée une première fois en 2019, elle vient de subir un lifting d’envergure.

Si, à l’origine, le groupe visait à réduire de 50 % son empreinte carbone d’ici à 2030, la cible est beaucoup plus élevée désormais. "Nous réduirons les émissions de CO2 des scopes 1 et 2 jusqu’à 90 % et nous compenserons les 10 % résiduels pour être net zéro sur les scopes 1 et 2 d’ici 2030. Nous atteindrons la neutralité carbone pour les scopes 1, 2 et 3 d’ici 2050", a déclaré mardi Jean-Marie Tritant, le directeur général d’URW, en présentant les nouvelles ambitions de l’entreprise en matière d’accompagnement de "la transition environnementale des villes et du commerce". Ces scopes 1, 2 et 3 sont définis par le protocole des gaz à effet de serre (GHG) : les deux premiers sont sous le contrôle dans l’entreprise, contrairement au troisième qui inclut la construction de nouveaux projets de développement, les consommations énergétiques des locataires et le transport des visiteurs.

Des objectifs conformes à la recommandation du GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat) tout à la fois élevés et crédibles, car validés par le SBTi, The Science Based Targets initiative, ce qui est rare. URW est d’ailleurs la première société d’immobilier de commerce dans l’Union européenne et la sixième entreprise du CAC 40 à obtenir la validation du SBTi sur des objectifs net zéro.

Si les nouvelles ambitions peuvent sembler élevées, elles sont rendues possibles par les progrès réalisés au cours des dernières années. Ceux-ci ont été "très significatifs", a souligné pour sa part Sylvain Montcouquiol, le directeur général des fonctions centrales et du développement durable. "Nous avons réduit nos émissions globales de gaz à effet de serre de 41 % sur l’ensemble de la chaîne de valeur, c’est-à-dire y compris le scope 3 depuis 2015", a-t-il mis en avant. Le groupe étant notamment passé dès 2021 à 100 % d’énergies renouvelables pour l’alimentation en énergie des parties communes de ses actifs.

Plusieurs leviers

Pour aller plus loin, URW compte actionner plusieurs leviers. En commençant par la sobriété, soit la réduction volontaire et organisée des consommations d’énergie, cet axe ayant confirmé la possibilité d’obtenir un gain significatif depuis la crise énergétique de 2022. Le second vise à améliorer l’efficacité énergétique à travers une série de dispositifs et de projets techniques tels que l’isolation des bâtiments, le remplacement de systèmes obsolètes d’air conditionné ou de chauffage. "Le troisième levier va consister à faire évoluer progressivement notre mix énergétique en remplaçant progressivement les anciennes chaudières à gaz par des technologies de pompe à chaleur efficaces", a expliqué Sylvain Montcouquiol.

Et si le savoir-faire est important, le faire savoir l’est également. Au travers de la création d’un "sustainable Retail index", "notre volonté est d’offrir aux consommateurs une transparence sur la trajectoire énergétique des enseignes", explique pour sa part à WanSquare Fabrice Mouchel, le directeur général finance du groupe et membre du directoire. À côté de cela, le groupe a décidé de la création d’une certification "Better Places", celle-ci permettant de "donner une vision précise de la performance environnementale de nos actifs, le bâtiment bien sûr, mais aussi le contenu", indique-t-il. Cette certification couvre ainsi plusieurs dimensions environnementales et sociales, notamment la santé et la sécurité, l’énergie et le climat, l’eau, l’impact sur les territoires et les citoyens, la mobilité, la biodiversité et le traitement des déchets.

Des investissements supplémentaires limités

Par ailleurs, les ambitions environnementales d’URW ne viennent pas nuire à son modèle économique. Au contraire. Comme le groupe le souligne dans sa présentation, cette accélération de la feuille de route "Better Places" est amenée à générer "des opportunités de création de valeur".

D’abord parce que les investissements complémentaires nécessités par ce plan sont limités. Ils sont estimés à 20 millions d’euros principalement dans des programmes d’efficacité énergétique et de réduction des émissions, sur les sept prochaines années, qui s’ajoutent aux dépenses de maintenance usuelles de 27 millions d’euros par an, soit 47 millions d’euros au total, comparé à une valeur de la totalité des actifs du groupe de l’ordre de 50 milliards d’euros. "Nous parlons vraiment d’une fraction de la valeur du patrimoine", souligne Fabrice Mouchel. La raison ? "Nous disposons d’actifs de qualité, déjà optimisés, sur lesquels très peu de travaux doivent être réalisés pour faire en sorte qu’ils continuent à demeurer viables", explique-t-il.

Deuxièmement, ces efforts pour accompagner la transition environnementale ne représentent pas seulement un coût. "Ils sont aussi une source d’économies, estimées à 23 millions d’euros par an" met en avant Fabrice Mouchel. Et ce, grâce à de nouveaux équipements comme l’éclairage LED, ou en matière de gestion centralisée des bâtiments, la mise à jour vers des systèmes de refroidissement, de ventilation et d’air conditionné moins énergivores.

De nouvelles activités rémunératrices

En parallèle de ces économies, il est question aussi de générer de nouveaux revenus qui vont venir compléter le cercle vertueux de la démarche. Au travers principalement de deux activités. D’abord les panneaux photovoltaïques, l’ambition étant de passer d’une production propre de 6,4 mégawatt-crête (MWc) en 2022 à 50 MWc d’ici 2030. "Il s’agit bien d’une nouvelle source d’activité qui n’existait pas et qui va nous permettre d’utiliser les capacités de nos centres commerciaux", explique le directeur général finance du groupe. URW va investir 8 millions d’euros par an pour cela, qui s’ajoutent aux 47 millions d’euros évoqués précédemment, soit une enveloppe globale d’investissement de 55 millions d’euros par an sur sept ans.

Deuxième activité qui n’existait pas ou de façon très embryonnaire : les bornes de chargement des véhicules électriques. Le groupe prévoit de passer de 1 300 à 4 000 bornes de recharge d’ici 2030, notamment des bornes rapides, avec un modèle économique de location. "Nous avons déjà été contactés par des opérateurs de bornes, prêts à louer des places de parking. Sur la base des marques d’intérêt reçues, cela permettrait de générer des revenus d’environ 8 millions d’euros par an, et ce sur seulement 3 % environ de la surface de nos parkings à ce stade", indique Fabrice Mouchel. Le potentiel de croissance est donc bien là, lié à l’augmentation de l’électrification du parc automobile.

Il existe aussi une troisième source possible de nouveaux revenus. "Nous allons bénéficier de l’optimisation de la limite à l’artificialisation des sols. Cela signifie qu’il y a du potentiel à la fois pour la densification d’actifs déjà existants, notamment les nôtres. Mais aussi pour la restructuration d’actifs existants devenant obsolètes et sur lesquels il y a besoin d’un opérateur capable d’investir et disposant du savoir-faire pour améliorer la performance environnementale de ces actifs, aussi bien pour les rénover que les exploiter", explique le responsable.

Ces nouvelles activités rémunératrices sont ainsi appelées, à terme, à soutenir la trajectoire financière de l’entreprise. La présentation faite mardi a d’ailleurs été l’occasion pour Jean-Marie Tritant, le directeur général, de rappeler que l’excédent brut d’exploitation avait retrouvé ses niveaux de 2019, tandis qu’"avec un effet des cessions de 4,7 milliards d’euros à ce jour, nous progressons également dans la réalisation des objectifs de désendettement", a-t-il indiqué. Sur le plan stratégique, la réduction radicale de l’exposition aux États-Unis reste la priorité du groupe. Le dirigeant de préciser que les "excellentes performances opérationnelles" du groupe, le faible coût de sa dette et ses fortes liquidités lui donnaient "la flexibilité quant au calendrier de réalisation de cet objectif".