Comment emeis travaille à se construire des avantages concurrentiels / Prendre soin des soignants pour améliorer la performance financière et donc boursière

Le 15 novembre prochain, emeis fêtera les deux ans de sa stratégie "Refondation". Un grand plan de transformation lancé à la suite du scandale du livre publié quelques mois plus tôt par Victor Castanet, "Les Fossoyeurs", et en parallèle de la restructuration financière de l’entreprise menée par le groupement composé de la Caisse des Dépôts, dont CNP Assurances, de la MAIF et de la MACSF. Et force est de constater qu’au-delà d’avoir été sauvé de la faillite (la dernière augmentation de capital d’un montant de 311 millions d’euros a eu lieu en mars dernier), le désormais ex-Orpea commence à façonner le emeis de demain.

Certes, les dirigeants du groupe savent que reconquérir la confiance des investisseurs prendra du temps mais une amélioration du cours de Bourse serait en train de se faire ressentir. Si le titre perd toujours 63 % de sa valeur depuis le début de l’année, il a déjà regagné 15% depuis le mois dernier. "Le cours de Bourse est une résultante de la performance de l’entreprise et de la confiance dans la performance de l’entreprise. Nous sommes fortement mobilisés afin de l'améliorer, de telle sorte que le cours de Bourse retrouve des couleurs ", martèle le directeur général d’emeis, Laurent Guillot, dans un entretien accordé à WanSquare.

Une dynamique qui tend à se confirmer

Il faut dire que certains indicateurs ont de quoi commencer à rassurer. Le troisième trimestre 2024 est en effet venu confirmer la dynamique constatée au premier semestre. Les revenus du groupe ont par exemple progressé de 8,2 % en croissance organique, à 4,17 milliards d’euros. A fin septembre, le taux d’occupation des établissements grimpait de 2,6 points à 85, 6 %. En France, celui-ci a gagné 1 point sur un an, à 85,2 %.

Par ailleurs, depuis le début de l’année, le taux de fréquence des accidents a fortement chuté, de -21 %, soit une division par deux en deux ans (autour de 8 % aujourd’hui). Le turn-over des équipes s’est lui réduit de 3 points depuis 2022, tout comme l’absentéisme (-1,4 point). Au total, les maisons de retraite ont enregistré une hausse de leur chiffre d’affaires de 11 % au troisième trimestre (5 % en organique pour la France). "Notre plan de ‘Refondation’ a défini trois priorités : prendre soin de ceux qui soignent, améliorer le soin et l’accompagnement de nos patients et nos résidents, et assurer l’équilibre économique et financier de l’entreprise. Sur les deux premiers volets, un certain nombre de progrès ont déjà été réalisés et constatés. Nous entrons progressivement dans une normalisation de l’entreprise sur tous ses aspects sociaux et d’un certain point de vue, le groupe prend même de l’avance par rapport à d’autres acteurs du secteur", observe Laurent Guillot qui n’a qu’un mot d’ordre : délivrer.

L’humain comme actif principal

Pour ce faire, emeis travaille non seulement à sa reconstruction mais aussi à se créer de sérieux avantages concurrentiels, en mettant notamment l’accent sur la rétention des équipes soignantes, clé dans l’amélioration de la performance financière du groupe. "Les équipes sont l’actif principal de l’entreprise. Compte tenu du vieillissement de la population, nous savons qu’il y aura de moins en moins de médecins ou d’infirmières disponibles en proportion de la population à soigner. L’entreprise qui réussira dans le secteur sera celle qui sera capable de retenir ses équipes. De fait, si un collaborateur a été formé chez emeis et qu’il décide de partir, c’est un double échec pour l’entreprise car c’est un coût d’investissement perdu et une qualité de service et de soin qui se dégrade. Les établissements référents sont ceux où il y a une équipe managériale au complet (avec le trio directeur d’établissement, médecin coordinateur et infirmier cadre), un taux d’accident, de rotation et d’absentéisme faibles. Ces établissements enregistrent les taux d’occupation les plus élevés, des prix qui augmentent et au final les meilleurs résultats opérationnels", nous explique le directeur général.

Pour mémoire, c’est sous sa direction, prise en juillet 2022, que l’ex-Orpea a (enfin) instauré un dialogue social, a conclu des accords de revalorisation des rémunérations telle qu’une augmentation de 2 à 7 % des salaires selon l’ancienneté, l’octroi d’un treizième mois, d’une mutuelle d’entreprise. Une école de management (une première en France pour le secteur) a été créée. Autant d’initiatives qui ont permis à emeis d’insuffler une nouvelle culture commune aux équipes affaiblies psychologiquement par les scandales. Et le groupe entend aller encore plus loin en termes d’innovation.

Accompagner en dehors de l’entreprise

emeis a par exemple lancé, fin décembre 2023, l’initiative "Un toit garanti", là encore une première dans le secteur. Un accompagnement extra-entreprise des collaborateurs (bien souvent des femmes, elles sont 82 % à composer les effectifs du groupe sur le terrain, parfois seules avec des enfants) qui bien qu’en contrat à durée indéterminée peuvent se retrouver en difficulté. "Un prestataire externe essaie de leur trouver dans la journée un hébergement d’urgence temporaire puis un logement de longue durée. Malheureusement, ce dispositif a très bien fonctionné, nous l’avons donc élargi à d’autres mesures dont l’aide aux devoirs à la maison pour les enfants des équipes ", confie Laurent Guillot.

De quoi convaincre les soignants de rester dans l’entreprise et perturber ainsi le moins possible le fonctionnement du service. Mais pour redresser son taux d’occupation, emeis mise aussi beaucoup sur sa nouvelle identité. "Le taux de transformation des visites des familles en séjour est actuellement de 60 à 70 %, ce qui est très élevé", souligne-t-il, poursuivant : "c’est aussi pour convaincre de visiter un établissement que nous avons décidé de changer de nom et d’adopter une raison d’être, le 20 mars dernier. La marque Orpea était devenue une barrière mais il nous fallait être en mesure de montrer des signes d’amélioration de l’entreprise, notamment sur les indicateurs non financiers, comme le dialogue social, le changement d’actionnaire, afin que notre nouveau nom soit compris et matérialise réellement notre refondation. Le faire trop tôt aurait pu être perçu comme un simple changement d’étiquette. C’est pour cela que nous sommes devenus emeis un an et demi après la présentation de notre plan stratégique ", relate Laurent Guillot.

Une nouvelle étape clé en 2025

En 2025, le groupe franchira une nouvelle étape de sa transformation en devenant société à mission. "Nous sommes une entreprise particulière. Nous sommes certes un acteur économique mais nous avons une mission d’intérêt public. Il est donc normal de rendre compte de nos activités au-delà des aspects purement financiers ", estime le directeur général.

Et fin 2025, c’est donc 1,5 milliard d’euros de cessions immobilières qui devront avoir été conclues depuis mi-2022, soit 250 millions d’euros de plus que prévues dans le plan "Refondation". "Nous avons pris un engagement vis-à-vis de nos partenaires (bancaires, financiers, investisseurs). Il nous faut le respecter. A fin 2025, avec les opérations que nous avons faites, ce seront déjà 700 millions d’euros de produits de cessions qui auront été encaissés (un peu plus de 10 % de la valorisation totale du parc immobilier d’emeis à date), soit environ 30 % de l’immobilier de santé en Europe continentale dans un contexte où le marché de l’immobilier est extrêmement difficile. Nos équipes ont réalisé un travail d’autant plus remarquable que les cessions se sont signées sans sacrifier la valeur de nos actifs. Il n’en reste pas moins que les élections anticipées en France ont, par exemple, clairement refroidi le marché qui se montrait jusqu’alors très optimiste, les investisseurs anticipant en mars dernier une baisse des taux d’intérêt de la part de la Banque centrale. C’est ce qui a nous a conduit à décider de céder, en plus des murs, des activités opérationnelles", explique Laurent Guillot.