Scandales : patrons, quand démissionner ?

Si un capitaine ne doit abandonner son navire qu’en dernier, le principe ne s’applique pas aux patrons de sociétés. Dernier exemple en date : celui du directeur général de Danske Bank. Thomas Borgen a annoncé hier sa démission, soit le jour où ont été publiés les premiers résultats d’une enquête interne sur l’affaire de blanchiment d’argent qui éclabousse la filiale estonienne de l’établissement. La pression était trop forte. Une démission qui permet aussi de montrer aux régulateurs que les dirigeants prennent la mesure du scandale ; une place est alors faite pour un nouveau patron qui aura plus de légitimité etc. Mais à chaque affaire, le timing et le choix ou non de tirer sa révérence font couler de l’encre. Y a-t-il une bonne manière de faire ?

La littérature sur le sujet ne manque pas. Notamment depuis dix ans et la crise de Lehman Brothers, où les affaires se sont multipliées et les choix des CEO avec. Pour Thomas Borgen, la situation ne semblait plus tenable. Le DG de la plus grande banque danoise, en place depuis 2013, aurait été alerté dès cette même année qu’un flux anormalement élevé d’argent transitait par la filiale estonienne. "Même si l’enquête menée par le cabinet d’avocats externe conclut que j’ai respecté mes obligations légales, je crois qu’il est préférable pour toutes les parties que je démissionne", a déclaré Thomas Borge, qui quittera ses fonctions une fois son successeur trouvé. Pour mémoire, le scandale est important, et sa profondeur pas entièrement déterminée. Entre 2007 et 2015, quelque 200 milliards d’euros ont transité par la filiale estonienne, à travers les comptes de 15.000 clients "aux profils de non-résidents". Or "une partie importante du flux (de transactions de ces clients) est suspecte", a expliqué hier au cours d'une conférence de presse Ole Spiermann, un responsable d'un cabinet indépendant chargé de mener l'enquête interne.

Selon ladite investigation, les dirigeants n’auraient pas commis d’erreur juridique, mais en tant que patrons, on ne peut que rappeler qu'ils sont responsables (comme les disent les Anglais "accountable", terme qui reflète peut-être encore mieux la notion de comptes à rendre). Le problème est qu’un homme fort doit aussi savoir mener la barque même dans la tempête. Pour cela, il lui faut notamment la confiance du board. A partir de quand doit-il démissionner ? Pourquoi certains patrons s’en sont-ils mieux sortis que d’autres ?

Un article sur le sujet a été publié en 2014 dans la Harvard Business Review. Rosabeth Moss Kanter, professeure à la Harvard Business School, y met en avant les leaders qui ont réussi à surmonter le déluge. Elle cite ainsi Jamie Dimon, qui est resté CEO de JP Morgan, "malgré les controverses financières et les grands règlements juridiques du genre de ceux qui ont renversé les PDG d’autres banques ; il a dirigé le processus de nettoyage, apparemment avec efficacité", écrit-elle. Elle évoque aussi le PDG de Boeing, Jim McNerney, qui a géré la crise liée à son 787 'Dreamliner" en 2013.

"Des générations de parents de la classe moyenne occidentale ont appris à leurs enfants à nettoyer leurs propres dégâts. Dans les établissements pour adultes, ce n'est pas toujours possible ou souhaitable. Pour un McNerney et une Nooyi (ex-patronne de Pespi) qui s'occupent du nettoyage, il y a un Shinseki (ndlr. Eric Shinseki ministre des Anciens combattants américain empêtré dans un scandale en 2014) qui doit démissionner. Voici ce que les conseils d'administration et les patrons devraient demander aux leaders, et les leaders devraient se demander, quand démissionner ou quand rester pour la campagne de nettoyage", commente Rosabeth Moss Kanter. Et d’ajouter : "Nous mesurons un leader, non pas à l’absence de problèmes, mais à la façon dont il ou elle les affronte et agit."

Pour l’auteure, plusieurs facteurs doivent être pris en compte. Il y a d’abord la portée du scandale : celui-ci est-il né d’un problème isolé, ou d’un trou dans la raquette plus large ? Les problèmes ont-ils cherchés à être réglés ou la poussière a-t-elle été mise sous le tapis ? Que savait le dirigeant et depuis quand ? "Tout comme les camouflages sont généralement pires que les crimes, ce n’est pas le désordre qui fait échouer les dirigeants ; c'est la façon dont le désordre est géré", poursuit Rosabeth Moss Kanter. Pour gérer au mieux, il faut : de la volonté, une action rapide, de nouvelles approches et surtout beaucoup de crédibilité. "Une démission ne rétablit pas la confiance, mais elle ouvre la porte à quelqu'un qui le peut." A voir l'effet qu'aura l'arrivée d'un nouveau patron chez Danske Bank.