Danone met le cap sur la création de valeur / Focus sur la santé

Du chemin a été parcouru par Danone depuis le lancement il y a un peu plus de deux ans du nouveau plan stratégique "Renew" par Antoine de Saint-Affrique et son équipe de direction renforcée. La meilleure illustration des progrès accomplis étant le retour d’une croissance des volumes en Europe au quatrième trimestre 2023 après 10 ans de baisse. Mais "nous n’avons pas seulement commencé à redresser notre entreprise, comme le prouvent la cohérence et la qualité de nos résultats, […] nous sommes en train de transformer Danone en un groupe véritablement basé sur la science et centré sur le consommateur, avec une priorité encore plus forte donnée à notre mission de santé", a souligné jeudi le président-directeur général du groupe agroalimentaire, qui s’exprimait depuis Amsterdam aux Pays-Bas à l’occasion d’un séminaire destiné aux investisseurs.

L’objectif affiché de la nouvelle étape du plan qui doit s’étaler de 2025 à 2028 est celui de la création de valeur durable, avec donc cet accent clair mis sur la santé et la nutrition. Des directives qui ne constituent certes pas de totales nouveautés, mais dont l’importance s’était peut-être perdue en route à une époque. "Nous devons reconnaître que, par le passé, la direction que prenait notre entreprise n’était pas toujours claire, que les indicateurs les plus fondamentaux de la création de valeur s’avéraient quelque peu volatils et imprévisibles", a remarqué Juergen Esser, le directeur financier de Danone. Allusion à peine voilée à la période difficile qui avait débouché sur l’éviction en 2021 de l’ancien directeur général, Emmanuel Faber.

Depuis, le groupe a remis d’aplomb son modèle d’entreprise. Après des années de sous-investissement, Danone a retrouvé une croissance compétitive et retrouvé un cercle vertueux, la croissance retrouvée des volumes stimulant le levier opérationnel et permettant au groupe de réinvestir dans ses marques et ses produits. "Nous commençons à bénéficier d’un effet de levier opérationnel. Notre productivité fait augmenter nos marges brutes pour la première fois depuis de nombreuses années. Cela nous permet de réinvestir dans nos activités de manière autofinancée, de continuer à gagner en compétitivité au sein de nos catégories, tout en améliorant nos marges d’exploitation de manière très naturelle", a expliqué Juergen Esser.

"Game changer"

Des progrès tangibles qui font que le groupe est passé d’une phase de stabilisation à une phase désormais plus offensive. "Après de nombreuses années de sous-performance structurelle, le redressement des parts de marché de notre plateforme laitière dans le monde entier, et en particulier en Europe, est en cours, et bon nombre de nos marques gagnent désormais des parts de marché", a-t-il poursuivi.

Le nouveau chapitre qui s’ouvre reposera toujours sur la croissance compétitive, mais la santé y occupera une place beaucoup plus importante. "Notre différenciateur unique, la croissance et l’expansion dans le domaine de la santé sera le "game changer" pour créer plus de valeur. Ce moteur de création de valeur se traduira par une augmentation tangible de nos revenus, des augmentations tangibles de nos flux de trésorerie", a souligné le directeur financier de Danone.

Pour cette nouvelle phase de son plan stratégique "Renew", Danone vise une croissance de son résultat opérationnel courant plus rapide que celle de son chiffre d’affaires, dont la hausse en données comparables devrait, elle, être comprise entre 3 % et 5 %, soit un rythme similaire à celui prévu pour la période 2022 à 2024. A plus long terme, Danone s’attend à générer un rendement des capitaux investis (ROIC) "structurellement à deux chiffres" et à progresser vers un flux de trésorerie disponible de 3 milliards d’euros, à comparer à un ROIC qui se situait fin 2023 à 9,5 % pour un flux de trésorerie disponible de 2,63 milliards d’euros.

Les principaux leviers de cette accélération de la stratégie vers davantage de création de valeur seront, outre l’accent mis sur la santé, l’expansion géographique et l’accélération de produits consommés hors domicile. Soit "des moteurs pour améliorer le profil de risque du groupe tout en générant davantage de synergies entre les divisions", observe le cabinet Oddo BHF.